Aos 68 anos, Luiza Helena Trajano mantém uma rotina intensa durante a pandemia. Trabalha das 8h às 22h todos os dias. O isolamento social não impediu que a ex-CEO e presidente do Conselho de istração do Magazine Luiza se mantivesse ativa: participou de mais de 230 lives neste período e fez, ainda, transmissões pelo Instagram @luizahelenatrajano. Em conferências on-line, conversou sobre os mais diversos temas, deixando uma mensagem de união e de luta pelo país. Essa atitude de liderança veio após intensas reflexões sobre o momento atual.
A pandemia chegou a paralisar Luiza Helena Trajano por alguns dias. Para ela, foi um “choque” compreender a dimensão da crise que afetaria tantas empresas e tantos empregos. A partir dessa compreensão, assumiu como missão tentar ajudar. Com mais de 20 mil empregados, a empresa encabeçada por Luiza e pelo filho, o CEO Frederico Trajano, aderiu ao movimento Não Demita e incentivou outros empresários a fazerem o mesmo. Não só não fez demissões, como está contratando, inclusive para abrir lojas no DF. Para ela, está na hora de a sociedade civil “assumir o país”.
Por isso, trabalha ativamente no Grupo Mulheres do Brasil, criado por ela em 2013, com o objetivo de apoiar iniciativas de impacto social de sucesso. Luiza Helena Trajano é, além de uma das mais poderosas, a mulher mais rica do país, com fortuna estimada em US$ 4,5 bilhões (cerca de R$ 24 bilhões), de acordo com a revista Forbes. Nada disso, porém, faz com que ela perca a doçura e a simplicidade no jeito de se portar e falar.
Histórico
Graduada em direito e natural de Franca (SP), deu continuidade e revolucionou a empresa fundada pelos pais, em 1957, e batizada em homenagem à mãe dela, também chamada Luiza. Com 1.100 lojas e um braço digital em constante evolução (responsável por metade das vendas hoje em dia), o Magazine Luiza tornou-se um império do varejo. Apesar de ser filha dos donos, Luiza Helena começou de baixo: aos 18 anos, foi contratada como aprendiz e ocupou diversos cargos antes de se tornar a CEO, em 1991.
No início do ano, ela foi eleita Person of the Year 2020 (personalidade do ano) pela Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos, tornando-se a primeira mulher a receber a honraria. O prêmio reconhece o pioneirismo de Luiza, que ajudou a introduzir a opção de compra a crédito e as transações on-line no Brasil. Conselheira em diversas entidades, incluindo o IDV (Instituto para o Desenvolvimento do Varejo), é mãe de três filhos e avó de seis netos.
e! 2g176j
Qualquer mulher pode fazer parte ando o site. Quase 50 mil integrantes ajudam a combater a desigualdade social por meio da organização presidida por Luiza Helena Trajano. “Somos políticas, sim, mas a nossa única bandeira é a do Brasil”, comenta ela. A organização “não tem nada contra os homens, mas tem tudo a favor das mulheres” e “assume o Brasil como nosso”.
Magalu no DF 1d365b
Em 2019, o Magazine Luiza pretendia abrir de 10 a 15 lojas em Brasília em 2020. A pandemia atrasou a expansão, mas unidades da rede finalmente chegarão. Parte delas estão previstas para serem abertas na quinta (20/8). A varejista deve abrir 11 pontos no DF, um no Conjunto Nacional. Também são planejadas unidades no Entorno, em Valparaíso, Planaltina, Novo Gama e Águas Lindas. O Magalu deve criar 600 empregos.
Em lives e outras ocasiões, a senhora afirmou que, em um primeiro momento, a pandemia a paralisou. Como a senhora encara a crise sanitária hoje?
Primeiramente, é um prazer falar com o jornal Correio Braziliense. No começo, eu fiquei muito assustada, como todo mundo. Tenho um pouco de experiência e percebi que a coisa era muito séria, que muitas empresas teriam problema, que o desemprego seria grande, além do principal, que é o risco à saúde. Então, fiquei em choque nos primeiros dias. Naquele momento, não havia previsão de futuro, viveríamos um dia atrás do outro, aprendendo com essa conexão digital, aprendendo como ar melhor por isso. Daí, depois, recomecei e entendi que eu tinha de desempenhar um papel de líder, principalmente, por causa das pequenas e médias empresas. Comecei a estar muito em contato com elas, com o turismo (que sofreu demais da conta), com os artesanatos do Brasil... Entrei em contato com os grandes e os menores para dar apoio, para promover união, para estar junto.
A senhora participou de diversas conversas e conferências on-line. Qual é a sua principal mensagem?
Fiz 230 lives, 60 e tantas entrevistas, algumas dessas em canais de TV, e sempre com o mesmo discurso: vamos unir, vamos fazer acontecer, vamos buscar alternativas. É um momento difícil, nunca negamos que era difícil. No começo, se eu visse alguém fazendo muita previsão, falando o que aconteceria, eu mandava escrever um livro e virar cartomante. Porque, realmente, ninguém sabia nada. A pandemia pegou os governos do mundo inteiro de surpresa; pegou todo mundo de surpresa; pegou cidadão, empresário e a medicina de surpresa.
A crise intensificou desigualdades. Como isso afetou de modo diferente os mais pobres?
A pandemia deixou a desigualdade social escancarada. Numa casa em que não há condições nem de se morar, como é que alguém vai fazer home office? E a diferença não é só o home office. A diferença está em como a doença chegava à periferia, em casas com 10 pessoas dentro, em que a família não podia internar aquele familiar porque tinha de ficar 14 dias observando se teria complicações ou não. Outra diferença é a fome em grande escala. As empresas e as famílias que fazem doações, no começo da pandemia, diziam: a gente não quer dar o peixe, a gente quer dar a vara. Mas não teve jeito. Doaram para dar UTI, respirador e também cesta básica, porque a fome é brutal. Era fome de quem vendia na rua, na feira e, de repente, parou de vender e não tinha nem café nem almoço dentro de casa. Muitas diferenças ficaram escancaradas. Estamos na mesma tempestade, mas tem gente numa casa superlegal ou num barco muito coberto enquanto tem gente nadando sem colete. E a responsabilidade é de todos nós. No meio disso tudo, eu homenageio, além dos profissionais da saúde, os professores. Sem material, sem apoio, sem nada, por vezes no interior do Brasil, eles tiveram de se desdobrar em pouco tempo.
Quais aprendizados a senhora acredita que a pandemia deixará?
Agora, depois de 120 dias, trabalhando todos os dias das 8h às 22h, convivendo com vários tipos de pessoas, de várias profissões, conversando com distintos organismos, sobre temas como educação, violência e tudo mais que você pensar, alguns caminhos começam a ficar mais claros. Vemos que algumas frestas se abriram nestes momentos difíceis. Uma delas é a cultura da doação. Nunca tantos empresários, empresas e famílias doaram tanto. No Grupo Mulheres do Brasil, que tem 20 causas e quase 50 mil mulheres (dos mais diferentes lugares, incluindo comunidades e favelas em mais de 80 cidades), nunca vi tanta cooperação. Levamos ajuda a vários lugares e a pessoas ando fome por meio do apoio das famílias. Outra fresta que se abriu é no sentido de o brasileiro assumir mais seu papel na comunidade, no Brasil e em todos os espaços.
Quais sinais a senhora vê nesse sentido?
Eu nunca vi tanto retorno. O Magazine Luiza está, há mais de 20 anos, entre as melhores empresas para se trabalhar. Isso é fruto de uma missão que a gente já tinha desde quando eu morava em Franca e com a qual a gente continuou após crescer. Eu nunca tinha visto, até agora, tanta devolução das pessoas para as empresas que têm esse tipo de compromisso. Isso mostra que o consumidor está muito mais compromissado de não pensar só no seu quintal, mas de pensar no Brasil como um todo. Essa mudança veio para ficar. Essa epidemia trouxe esse espírito mais nacionalista, mais protagonista de seu país em substituição ao sentimento de achar que, como foi colonizado, alguém vai resolver seu problema.
Com relação à tecnologia, quais legados a senhora percebe deste período?
A digitalização fica. O digital não é uma cultura, é um sistema de vida. Eu já dizia isso e transmiti 10 sessões no meu IGTV no Instagram mostrando isso. Eu falava para as cabeleireiras e as boutiques antigas começarem a usar o WhatsApp. Quando terminei, pensei: o pessoal gostou, mas vai demorar um tempão (para colocar isso na prática). Agora, com a pandemia, em 10 dias, as pessoas tiveram de entrar no digital. A pandemia acelerou o que já estavam em curso: incluindo o (mundo) digital, o comportamento das pessoas, essa cultura da doação.
Acreditar tanto no mundo digital quanto nas lojas físicas foi essencial para consolidar o Magazine Luiza. Essa perspectiva muda agora? As lojas físicas do varejo têm futuro?
Não posso falar pelo contexto internacional, mas, no Brasil, nós sempre acreditamos que a loja física não acabaria. Tanto é que, no ano ado, inauguramos 150 lojas e vamos inaugurar 40 este ano. Inauguraríamos 150 em 2020 também, mas não vamos mais por causa dos três meses parados sem poder fazer obra e sem nossa equipe poder fazer treinamentos. Continuamos acreditando nisso. As lojas físicas não acabarão, mas mudam de concepção. O cliente é um só. Ele compra na internet e busca na loja física. Compra na loja física e troca na internet. Tem que ter essa integração. Essa união dos dois já temos no Magazine Luiza e, no Brasil, isso continuará por muitos anos. No Magazine Luiza, 50% das vendas são feitas no digital há tempos. Eu acredito na loja física, mas ela tem de estar ligada com o digital. É assim que ela poderá vender igual vendia no ano ado e crescer na internet, também.
Os espaços físicos devem mudar com a crise sanitária global?
Até os apartamentos novos de 30m² vão ter um lugarzinho para o home office. Os escritórios mudam, também. Nossos escritórios foram reabertos esta semana com pouca gente. De um total de 400, começaremos com 60 pessoas trabalhando presencialmente. E haverá regras. No restaurante, não se pode comer junto. Até sair a vacina, temos de aceitar muitos procedimentos. Porque retomar agora para ter de fechar tudo depois seria muito pior: a saúde não tem retorno.
Quais foram e são as estratégias do Magazine Luiza frente à pandemia?
O Magazine Luiza foi muito rápido em criar o Parceiro Magalu, que ajudou muito aquele autônomo que estava desempregado. Criamos esse programa em sete dias, bem no começo da epidemia e, em abril, estávamos com o aplicativo no ar. O objetivo é dar emprego para os autônomos e digitalizar donos de pequenas e médias empresas. Apareceram 400 mil interessados, 50 mil todo dia vendem alguma coisa. Aquele microempreendedor que nunca tinha mexido com as vendas digitais, em duas horas, coloca a loja dele para dentro da nossa. Estamos dando treinamento digital, é um trabalho social, porque as pessoas não pagam nada. Quando a pessoa vende, normalmente, teria de devolver de 10% a 12%, mas paga R$ 3,99 durante a epidemia. Nós salvamos muito pequeno e médio empreendedor ou autônomo, que, de repente, ficou em casa e teve problema até para poder comer no outro dia. Além disso, cuidamos muito da saúde do nosso funcionário e ainda fizemos a campanha Não Demita. Eu sei que, para algumas empresas, não teve jeito, foi preciso demitir, mas é preciso evitar ao máximo.
Quer aderir? 6p6i64
O programa permite criar uma loja virtual para vender os seus produtos no site do Magazine Luiza ou, então, para vender os produtos do próprio Magazine Luiza. e:
O Magazine Luiza não demitiu funcionários durante a pandemia. A empresa aderiu a alguma das flexibilizações que as medidas emergenciais lançadas pelo governo federal permitem, como suspensão de contrato e redução de jornada e salário de trabalhadores?
De todas as medidas, a única que serviu para as grandes empresas foi a da MP 936. O restante foi só para as pequenas empresas. Essa MP 936 salvou muito emprego, muito emprego mesmo. Num primeiro momento, com 1.100 lojas fechadas, a gente não tinha onde pôr essa equipe. O que nós fizemos foi afastar todo mundo que tinha algum problema, que era grupo de risco, e essas pessoas estão afastadas até agora. São pessoas de mais de idade, diabéticas, grávidas... A segunda ação foi dar 30 dias de férias, demos abril inteirinho de férias. Depois, em maio, a gente usou medidas para reduzir a carga horária, mas a gente inteirava o salário. Agora, voltamos com 85% do quadro normal geral. Só não voltaram ainda a funcionar as lojas que abriram e depois tiveram de fechar. O resto voltou, e o movimento foi bom.
Qual a sua visão sobre as medidas emergenciais lançadas pelo governo federal para apoiar empresas?
O Ministério da Economia foi aberto para receber opinião sobre as medidas emergenciais que teriam que sair. Alguns benefícios demoraram mais a chegar até a ponta por causa de cadastro, de aprovação de crédito de banco, essas coisas todas. O crédito que chegou mais para o fim foi na Caixa Econômica, e eu lutei muito para isso com o IDV (Instituto para o Desenvolvimento do Varejo).
Adotando ao movimento Não Demita, o Magazine Luiza manteve, inclusive, os empregados que tinham recebido de demissão. O que é valorizado na hora de contratar e manter um profissional?
Esse é um processo que se acelerou e mudou bastante. Como eram as entrevistas para entrar numa empresa antes? Totalmente técnicas e com foco em currículo, priorizando escola que frequentou, onde trabalhou. Nos últimos 10 anos, descobriu-se que você contrata pela capacidade técnica e manda embora pelo comportamento. Os trâmites começaram a mudar, as empresas aram a fazer dois, três testes. Para o nosso trainee, aparecem 17 mil pessoas interessadas nas vagas e, hoje, temos três testes cegos, sem saber onde a pessoa estudou, o que já fez. Esses testes avaliam como ela lida com as situações, com o estresse. Lógico que tem que ter estudo, tem que ter nota boa, mas isso não é a primeira peneirada, não. Agora, na epidemia, isso se intensifica, pois é tão necessário saber lidar com as crises, importa muito como você se comporta. O propósito de vida é outro fator para selecionar gente.
Como é o sistema de avaliação de funcionários na empresa?
Para chegar a uma demissão, a pessoa ou por uma avaliação 360º, sendo avaliada pelos pares e por outros. Eu não digo que é um processo justo, porque, quando você mexe com gente, você tem que lutar todo dia para ser justo. Mas há um processo muito cauteloso tanto para contratação quanto para demissão. Além disso, cada loja e a central contam com um conselho eleito pelo grupo. Conforme a loja, são cinco conselheiros, outras têm 10. E ninguém sai da empresa sem ar pelo conselho para ver se estamos sendo justos. Quando eu entrei na campanha Não Demita, o pessoal me perguntava: e quando você tiver de demitir? E eu digo: gente, cada dia é um dia. Vamos um o de cada vez. O Magazine já lutou tanto, criou tanta coisa diferente. E nós não só não demitimos, como itimos. Se você olhar no meu Instagram, eu falei com 240 novos funcionários que estão entrando em Brasília. Em Franca, itimos 300 pessoas, mesmo trabalhando de home office.
Pensando nas pequenas e médias empresas, qual a recomendação para ar pela crise?
O que tenho dito para as pequenas e médias empresas desde o começo é que a epidemia vai justificar se ela estiver mal, será possível transferir dívidas, aluguel. Se ela não estiver bem financeiramente, todo mundo vai entender. Mas o que eu vejo é que muitas, já de antes da crise, não pagavam impostos, não registravam funcionários, não registravam as vendas... E não importa se você é pequena, média ou grande. Tem o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), tem o Senac (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), tem tanta gente para ajudar. Só o dinheiro não resolve. O dinheiro é muito importante, mas ele tem de vir junto do conhecimento e da capacitação das pessoas. E você tem que buscar. É preciso refletir: por que será que sua empresa, mesmo estando no WhatsApp, não vendeu no digital até agora? Veja três coisas que você fazia e não devia fazer, três coisas que não devia ter feito e fez, três coisas para continuar fazendo.
Qual a sua visão sobre a recuperação econômica?
Tem segmento que está se saindo bem mesmo, agora, não digo nem de lucro, mas de venda. Tem segmento que sofreu mais, como a moda, mas que está retomando. Assim, é preciso ter calma, verificar como está o crescimento direitinho. A retomada está sendo melhor do que a prevista pelos economistas, não sei se isso vai continuar, estou falando de agora. A gente não pode voltar, temos que fazer a economia girar. Nos grandes (negócios), quase não houve demissão. Nos pequenos, teve, mas estou sentindo, agora, as pessoas mais positivas, acreditando mais. Para além disso, nós, empresários, temos de ar para os clientes que estamos com procedimentos sérios, seja uma cabeleireira, seja uma lojinha, seja o que for. Os procedimentos têm de estar certos e ar segurança, porque as pessoas estão muito assustadas com o vírus. Ao mesmo tempo que elas querem que as lojas abram, elas se perguntam: mas, poxa, e se eu for lá e pegar (a doença)? O Magazine Luiza está com um procedimento rígido, tipo Big Brother. Os gerentes estão sendo vigiados. Observamos se estão desinfetando ou não…
As cotas são o caminho para corrigir problemas de falta de igualdade no topo das empresas?
A minha ideia é a de que cota não é só para conselho, é para todo lugar. No caso da escravidão, por exemplo, veio a abolição e nada foi feito pela igualdade social. Cota é um processo transitório para acertar uma desigualdade. Quando surgiram as cotas para deficientes físicos, o Magazine Luiza já estava entre as melhores empresas para se trabalhar, e eu nunca tinha olhado para isso. Eu fiquei muito mal. Se eu sou uma das melhores empresas, como é que eu não tinha olhado para o deficiente? No começo, quando (as pessoas com deficiência) entraram, diziam que não queriam ou não sabiam trabalhar, mas, depois, isso mudou e estão totalmente integradas. Enquanto a gente não colocar cotas para negros em alto cargo dentro do Magazine, não vai ter. E olha que é uma empresa que está há 23 anos entre as melhores empresas para se trabalhar. Eu sou totalmente a favor de cotas.
Há análises que mostram que a desigualdade de gêneros no mercado de trabalho deve crescer durante a pandemia. As cotas também são o caminho para as mulheres?
Para mulher, não necessariamente, precisamos de cotas. O que precisa ter é inteligência das empresas. O Mulheres do Brasil tem um comitê chamado 80 em 8 — o que levaria 80 anos, a gente quer fazer em oito. A gente vivia dizendo: “contrata mulher, contrata mulher”. Agora, na epidemia, vejo muita oferta de vagas para mulheres porque as empresas viram que elas se saem muito bem. E não é nada contra o homem: eu sou muito a favor da união do masculino e do feminino. Como é que um conselho istrativo de empresa não tem uma mulher que pensa diferente do homem? A mulher, que desenvolveu intuição, complementa o que o homem faz. Para os conselhos, muitas vezes, eu não vejo outra saída a não ser cota.
A senhora acredita que falta muito para acabar com a desigualdade de gênero no Brasil?
Eu tenho seis netos, das quais duas são meninas, uma de 5 anos e uma de 13. A de 13 anos até entende eu ter o movimento de defender mulher e tal. Mas, se Deus quiser, a minha neta de 5 anos vai falar: poxa, eu não entendia a minha vó ficar brigando por causa de igualdade da mulher, porque isso estará tão normalizado no futuro. Se Deus quiser, a nossa luta, de quem fez eata de sutiã na praça, terá efeito… Até 1930 e pouco, a mulher não votava! A gente tem que entender esse atraso. Já melhorou muito, o processo está avançando, mas ainda falta muito.
Qual conselho a senhora deixaria para mulheres em início de carreira e para os jovens em geral?
O que eu tenho para falar para as jovens é: não tenham dó de vocês mesmas, não se sintam inferiores e lutem para crescer. Imagine eu, que saí do interior, não tenho Harvard nem GV (referindo-se à formação na FGV), vinha de uma empresa desconhecida há 40 anos, falando porta e portão (diz, puxando o r) sem querer mudar meu estilo. E estou aqui porque eu nunca tive dó de mim, eu nunca culpei os homens. A responsabilidade sempre foi minha de fazer a minha carreira e de lutar pelo que eu queria, pensando sempre no coletivo. E o que eu tenho para dizer aos jovens é: pense em você, mas pense sempre no Brasil, pense sempre na sua missão. Foi o que eu escrevi para o meu filho quando ele assumiu seu primeiro emprego, em 1996.
Quais são suas metas para o resto do ano?
Já estamos em quase 50 mil mulheres no Mulheres do Brasil e deixo meu pedido a todas as mulheres para entrarem nesse grupo. Nós queremos ser o maior partido político apartidário do país. A nossa meta é fazer políticas públicas que ajudem a combater a desigualdade social. Nós acreditamos que o SUS (Sistema Único de Saúde) é o melhor sistema de saúde do mundo, próprio para trazer saúde para todos mesmo, e trabalhamos para que ele tenha uma gestão e governança mais digitais e profissionais. Mas isso não seria privatizar. O SUS tem que ser de graça como está na Constituição, só que mais pessoas precisam ter o a ele. Queremos fazer do SUS uma questão de Estado, não de jogo político. Nada contra os políticos, mas quem precisa fazer isso é a sociedade! Uma das minhas metas com o grupo Mulheres do Brasil é fazer a sociedade civil assumir o Brasil, parar de reclamar, parar de ficar culpando os outros e fazer funcionar os pilares da igualdade, que são educação, saúde, habitação e emprego.
A sua rotina é intensa, mas, com a pandemia, surgiu mais tempo para a senhora estar com a família?
Eu tenho duas filhas que moram fora do Brasil, uma é casada com um português, e a outra é chef e está em Paris fazendo cursos há um ano e meio. Eu estive com elas em fevereiro e, depois, não pude mais voltar. Primeiro, porque veio a pandemia. Segundo, porque eu sou brasileira, de descendência índia e negra. Eu não tenho aporte que me permita ir para fora. O meu filho, que tem três filhos, logo no início da pandemia, foi ficar numa fazenda perto de Franca, bastante isolado. E eu fiquei com eles lá. Então, com essa parte da família convivi mais.
A senhora aprendeu algo ou adquiriu algum hábito novo durante o isolamento social?
Eu acho que eu aprendi a me maquiar melhor (risos) porque participei de tanta live... Acho que aprendi, também, a ter mais paciência. Afinal, tenho que ficar presa, sendo que eu vivia viajando para tudo quanto é lugar. Hoje, tenho esse encontro mais comigo mesma.